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            日期:2017-11-29      壹达创优      Tag: 互联网创业 创优思维 创优方法论 创优堂 创优学院
这几年,因为创办湖畔大学,我跳出了阿里巴巴,接触了更多的不同类型的创业企业,开始意识到大家看世界的角度的确有很大的差别。
 
一个很重要的原因是,中国不仅一直是个快速变化的市场,而且一直是个发展很不平衡的市场。 技术变革、经济结构变化带来的商业大变化,不但激烈而且迅猛,变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看,三种模式都有很不错的发展,非常难判断到底什么才是未来的趋势,如何做战略选择。
 
如果趋势判断错了导致战略上的保守,很容易被下一浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代,面临什么样的机会,是战略决策第一步。 我把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代,它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。
 
零售业的三浪叠加
 
2008年淘宝全年零售总额达到了999亿,当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联,都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点,把传统零售称为1.0,国美、苏宁为2.0,淘宝为3.0模式的话,当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天,正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售发展其实也很好,虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长,但毕竟总量还小,而且模式依然受到很多人的质疑,认为增长随时会停滞下来。
 
那个时间点,对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况,三个模式发展都不错,都有自己的信仰者,未来到底会怎么展开,其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择,直接决定了企业未来的命运。 短短四年后,到2012年,淘宝全年的销售就超过了1万亿,遥遥领先,而传统零售开始负增长,2.0的模式增长也开始缓慢起来了。
 
如果我们带着今天的理解,回到2008年,战略选择当然会很容易,可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战,女装行业,传统的品牌例如Zara、优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋,相互学习。又如旅游行业,传统旅行社,携程、穷游等,以及新兴的个性化旅行定制平台也构成了三浪。
 
三种公司的战略选择
 
三浪叠加在中国很多产业里是非常常见的现象,我主要聚焦在智能商业的未来,主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点,到底是选1.0、2.0还是3.0,每个人、每一个行业具体情况当然都不一样,没法给出统一的答案,这里只能分享一些决策的心得。
 
在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后,1.0模式的企业就要非常小心了, 因为发展空间看起来还在,但是很可能会突然进入断崖式的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力,也不认为淘品牌能够对他们形成任何威胁,但是到了2013年,很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模关店。 对于1.0的企业来说,在看到3.0的模式之后,一定要尽早做准备,能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出,其实已经是很好的结局了。
 
2.0的企业其实没什么选择,因为正是企业风头最劲的时候,虽然出现了一些未来挑战者的苗头,但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长,而去做所谓的战略升级。 不过在2.0企业工作的个人,选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业,但这样的人肯定会是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多,而且这批人的机会成本又很高,往往都已经是在行业里呼风唤雨的人,他们很难放弃原有的地位。
 
而3.0的创业者,如果你相信这是未来,需要做的只是勇往直前。 当然从0到0.1,到1,到10,每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来,但或者觉得这个未来还很遥远,或者觉得2.0目前利益巨大,希望能先抓住这部分利益,再考虑3.0的事情。这是一种很理想的想法,但是在实际中,如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候,其实很难去吃3.0创业的苦。 所以当3.0的浪真正起来的时候,往往是那批专心致志、苦苦探索的3.0模式,能够快速地奔跑起来。
 
还有一个心得愿意和3.0的创业者分享。在第三浪发展的早期,你能看清楚的利益,肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益,就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定的程度,好宝贝才会浮现出来。 对于下决心追第三浪的人来说,既然已经上了这条路,只要有可能,还是应该坚持长远的目标,憋大招。
 
淘宝能够有今天的成就其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候,淘宝已经有非常大的流量了,挣钱的方法当然也很多。但是当时马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期,没法看清未来,远没有到可以讨论盈利模式的时候,所以当时宣布了开店再免费三年的政策,进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年,由于技术的发展,淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式,在投入九年后开始大规模盈利,这就是坚持的价值。当然话说回来,真正能这样坚持的人,其实往往不是因为利益算计得很准,更多的时候反而是因为使命愿景的驱动,没有太多考虑短期的利益,反而有了最后的大成。
 
十多年前,写《略胜一筹》那本书的时候,我曾经总结过企业发展的周期,倒是和这三浪并发的提法很吻合。一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等等阶段,千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起,而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段,最终被新兴者淘汰。 今天我们面临的更大挑战是,原来这样的周期可能需要而是年,而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了,波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。
 
今日小结
 
智能商业本质上都是对未来的前瞻性判断,所以这一讲最适合的听众其实是在3.0模式下进行探索和创新的这批创业者。只不过需要提醒一句,即使今天发展非常顺利的企业,也需要对这些类似天方夜谭的概念,先有一些准备。
 
下一讲将讨论这两年很红火的“互联网+”概念,为什么没看到很成功的案例,背后的原因是什么,有哪些启示?
 
 
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